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Virtuelle Kommunikation – das Dreieck aus Technik, Sachfokus und sozialer Nähe

In unseren Trainings und Seminaren stellen wir zu Beginn immer wieder die Frage, was den Teilnehmern in puncto virtuelle Kommunikation besonders wichtig ist. Die erste Antwort ist meist die funktionierende Technik, die zweite klare und effiziente Kommunikation. Und was meinen Sie damit? Das alles verbalisiert wird, was für das gegenseitige Verständnis relevant ist und die Begrenzung auf Sachinhalte, eben die Themen abzuarbeiten.

Die nächste Frage von uns als Trainerinnen ist dann, wie sie virtuelle Kommunikation in Bezug zur face-to-face-Kommunikation sehen. Denken Sie als Leser einen Moment nach: Wie sehen Sie die virtuelle Kommunikation im Verhältnis zu Ihrer nicht-technologiegestützen Kommunikation? Ist Ihr virtuelles Meeting Sachinhalten vorbehalten und checklistenartig werden die Themen abgehandelt bis der ‚virtuelle Hörer‘ wieder auf der Gabel liegt und Sie sich mit Ihrem Kollegen gegenüber über die Fußballergebnisse vom Wochenende unterhalten bevor Sie in die Verkaufszahlen einsteigen?

Wofür wir also zuerst sensibilisieren möchten ist, dass virtuelle Kommunikation die Erweiterung der Kommunikationsbreite ist, die wir tagtäglich beruflich und privat unterhalten. In Ihrer Offline-Kommunikation pflegen Sie im Büro in der Kaffee-Ecke das persönliche Gespräch. Wenn Sie sich im Strategiemeeting mit den anderen Abteilungsleitern auch privat austauschen und dann ins Thema gehen, werden Sie als Mensch greifbar. Und wennn Sie erst nickend zuhören und Ihnen schließlich das Staunen ins Gesicht geschrieben steht, bauen Sie eine Beziehung auf und zeigen echtes Interesse.

Virtuelle Kommunikation funktioniert wunderbar, wenn alle Gesprächsteilnehmer wahrgenommen und sichtbar werden. Neben der funktionierenden Technik und dem optimalen Sachfokus sind Aufbau und Unterhaltung der sozialen Nähe der entscheidende Erfolgsfaktor, um virtuelle Kommunikation gelingen zu lassen.

Wenn Sie ein virtuelles Team auf den Weg bringen oder sich fit für die Führung auf Distanz machen, dann erfahren Sie mit welchen Methoden Sie soziale Nähe in virtuellen Settings aufbauen  und so Ihre Mitarbeiter motivieren und Verbindlichkeit auch auf der persönlichen Ebene erzeugen können.

Mit dem Dreieck der virtuellen Kommunikation ist ein Element der Digital Awareness dargestellt. Dieses Bewusstsein und die rekursive Verortung der eigenen ‚Mitarbeitermannschaft‘ in der digitalen Transformation werden künftig noch mehr Gewicht in der Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen bekommen.

VirtuelleTeams – Was charakterisiert virtuelle Teams?

Ein virtuelles Tem ist dadurch definiert, dass seine Mitglieder an unterschiedlichen bis global verteilten Standorten sitzen.    

Virtuelle Teams arbeiten weiträumig geografisch verteilt

Virtuelle Teams lassen sich mit Blick in den Duden als ein ’nicht in Wirklichkeit vorhandenes, aber dennoch echt erscheinendes Team beschreiben. Da wir diese immer häufiger praktizierte Art der Zusammenarbeit selbst leben und in unseren Trainings und Workshops rund um virtuelle Teams eben diese Realität mit unseren Teilnehmern individuell gestalten, versuchen wir uns an dieser Stelle an einer eigenen knackigen Beschreibung.

Virtuelle Teams sind im Gegensatz zu einem Präsenzteam oder auch sogenannten stationären Team auf mehrere Standorte verteilt. Der Spannweite der Standortverteilgung sind hier dank moderner Informations- und Kommunikaitionstechnologien keine Grenzen gesetzt. Regional können Sales Representatives ein virtuelles Team bilden, gleichermaßen gibt es aber auch global verteilte Teams, in dem die Teammitglieder eine komplexe strategische Tätigkeit ausüben und individuell mehrere Funktionen innehaben.

Virtuelle Teams können sich aus mehrsprachigen, multikulturellen Teammitgliedern zusammensetzen

Mit der geographisch weiträumigen Verteilung der Teammitglieder kann eine kulturelle Diversität einhergehen. Das bedeutet, dass die Teammitglieder aus unterschiedlichen Regionen eines Landes kommen können. Auch dort gilt es sensibilisiert zu sein und unterschiedlichen Kommunikationsformen und Arbeitsstilen Aufmerksamkeit für das Gelingen der Zusammenarbeit auf Distanz zu schenken. Das Team kann sich – und das mag der häufigere Fall sein – aus Personengruppen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen und somit unterschiedlichen Sprachen, die in das virtuelle Team eingebracht werden, zusammensetzen. In diesem Fall sprechen wir von internationalen Teams, bei denen die Verteilung sich auf verschiedene Kontinente erstrecken kann.

Virtuelle Teams können über mehrere Zeitzonen verteilt sein

Sind wir beim internationalen Team angelangt ist es nur noch ein kurzer Schritt zu erkennen, dass die Teammitglieder in unterschiedlichen Zeitzonen leben und arbeiten. Daraus ergibt sich einer erhöhter Koordinationsbedarf von Terminen und die faire und variierende Belastung der Teammitglieder gegebenenfalls ein virtuelles Meeting in den späten Abendstunden wahrzunehmen, um so das ganze Team synchron zu erreichen.

Virtuelle Teams nutzen intensiv moderne Informations- und Kommunikationstechnologie

Technologiegestützte Kommunikation und Zusammenarbeit lässt den Austausch zwischen den Teammitgliedern eines virtuellen Teams überhaupt erst stattfinden. Für das virtuelle Meeting wird eine webbasierte Meetingsoftware eingesetzt, für die gemeinsame Projektdokumentation wird ein Sharepoint genutzt und in der eins-zu-eins Kommunikation ist die gute alte Email nach wie vor das vorherrschende Kommunikationsmedium. Chat und Messenger untertstützen den Smalltalk und gegen Raum für Informelles, um den Social Glue zwischen den Teammitgliedern herzustellen und auf räumlichhe Distanz die gefühlte Distanz abzubauen.

 

 

 

Diversity Management – Definition und Nutzen

Das Ziel von Diversity Management lässt sich recht einfach beschreiben. Kurzum ist es die wirtschaftliche Nutzbarmachung von kultureller und personeller Vielfalt der Mitarbeiter eines Unternehmens durch Wertschätzung und gezielte Förderung. Vielfalt liegt in der Beschäftigung von Menschen mit Migrationshintergrund, Frauen, Behinderten und Älteren. Mit Diversity Management wird somit die demografische Vielfalt des unternehmerischen Geschäftsfeldes reflektiert.

Dazu gilt es zunächst ein genaues Bild des Geschäftsfeldes mit seinen Absatzmärkten, Kundengruppen, Produkten, Dienstleistungen, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern auf der Mikroebene zu haben. Werden die Kundengruppen älter und kulturell heterogener? Wird das Produkt überwiegend von jungen Frauen nachgefragt? Werden bei den Lieferanten Menschen mit Behinderungen beschäftigt und setzt sich dies in der eigenen Organisation fort?

Auf der Makroebene stellen die Globalisierung von Warenströmen, die Internationalisierung von Wirtschaftsbeziehungen, Mergers & Acquisitions sowie der Wettbewerb um Marktanteile und hochqualifizierte Arbeitskräfte die Rahmenbedingungen für Diversity Management dar. Entlang dieser Prozesse und Entwicklungen bestehen vielfältiges lokales Wissen und spezifische Expertise das Mitarbeiter einbringen. Mit dem Zugang zu Informationen und Hintergründen durch die Informations- und Kommunikationstechnologien besteht die Gefahr, dass eine kulturelle oder personelle Homogenität insbesondere am ‚Point of Sale‘ oder auch an Unternehmenshauptstandorten als nicht mehr zeitgemäß bzw. nicht authentisch erscheint. In der Folge kommt es zu einer negativen Außenwahrnehmung des Unternehmens, was in wettbewerbsintensiven Märkten zu Umsatzeinbrüchen führen kann. Unternehmen die eine konsistente Corporate Social Responsability- Strategie eingeführt haben, sind auch im Diversity Management sensibilisiert und nutzen die Chancen und Vorteile der Beschäftigung einer heterogenen Belegschaft.

Was sind auf ein paar Punkte zusammengefasst die markantesten Vorteile des Diversity Management?

Mit Diversity Management steigt die Entwicklungsfähigkeit einer Organisation. In der Anerkennung jedes einzelnen Mitarbeiters und dem Respekt vor seiner kulturellen bzw. personellen Besonderheit trainieren Unternehmen ihre Wahrnehmung, pflegen eine Vielfältigkeit wiederspiegelnde Form der Kommunikation und Zusammenarbeit und lassen vielperspektivische Deutungen zu. Gehen Entwicklungen in eine negative Richtung sind sie tendenziell in der Lage dieses schneller wahrzunehmen, zu artikulieren, gemeinsame Handlungsstrategien zu entwickeln und diese offen zu deuten und zu bewerten. In kleiner Dimension heißt dies, dass Teambuilding vor dem Hintergrund dieser offenen und entwicklungsfähigen Organisationskultur vereinfacht wird. In eine größerere Dimension übertragen bedeutet dies, dass Kulturwandel auf Unternehmensebene auf geringere Widerstände treffen kann.

Mit Diversity Management steigt die Fähigkeit zu Collaboration & Innovation bei der Belegschaft. Teams werden immer heterogener zusammengesetzt. Wir nennen sie multikulturelle Teams, internationale Teams oder bei standortübergreifendem Charakter ‚virtuelle Teams. Sie sind in gesteigertem Maße in der Lage aus verschiedenen Blickwinkeln an einer Problemlösung zu arbeiten und so nachhaltigere Ergebnisse als homogene Teams zu erzielen. Um dies zu erreichen besteht die Herausforderung im passenden Kompetenzmix der Teammitglieder.

Diversity Management ermöglicht schließlich auch unternehmerisches Wachstum. Der Zugang zu neuen Märkten aber auch das Bestehen in sich verändernden Märkten fordert eine vielfältige Belegschaft, die die Zusammensetzung der Marktteilnehmer wiederspiegelt sowie das Wissen besitzt diese Märkte zu erschließen und zu bewirtschaften.

 

 

 

 

Barcamp – gemeinsam innovativ sein und mitnehmen

Barcamps sind eine innovative Methode um vielfältigste Ideen zu einem vorgegebenen Hauptthema zu generieren. Dafür braucht es eben zunächst das Thema, eine geeignete Location und einen sinnvollen Zeitrahmen. Nicht selten sind 1-2 Tage umfassende Verstaltungen. Die Teilnehmer eines Barcamp sind idealerweise bunt zusammengewürfelt bei realem Interesse am Thema (i. e. innerorganisationale Stakeholder eines Unternehmes x).

Eine Besonderheit ist, dass die Teilnehmer gar nicht erst ‚hinten an der Stuhllehne ankommen‘, wie ein Teilnehmer es nannte, sondern von Beginn an in eine aktive Rolle gehen. Aus Teil-nehmer wird so Teil-geber. Gegeben werden sogenannte ‚Sessions‘ (Arbeitssitzungen), deren Formate frei wählbar sind, d. h. von einem klassischen Vortrag, einer Diskussion mit kurzer Problematisierung, einem Workshop bis hin zu kreativen oder darstellenden Formaten ist alles einsetzbar. Die Dauer der Sessions umfasst meist 45 bis 60 Minuten. Meist finden mehrere gleichzeitig statt, was organisatorisch den Anspruch an ausreichend Raumkapazitäten und Arbeitsmaterialien begründet.

Die hohe Wirksamkeit dieser Methode liegt zugleich in ihrer Natur und im Prozess. Natur meint, dass ein Barcamp als ‚Unkonferenz‘ den multidirektionalen Austausch von Inhalten an die Stelle der konventionellen Top-Down Vermittlung setzt.  Das bedeutet Ideenfindung und Kommunikation finden hierarchie- und bereichsübergreifend statt, im Vordergrund stehen dabei Vernetzung der Teilnehmer und informelle Lernprozesse. Teilweise empfiehlt sich diese Methode sogar für Branchencluster. Prozess bedeutet, dass in der Dynamik dieser Methode die Vernetzung von Sichtweisen, Ideen und konkreter Vorgehensweisen stattfindet und so Erkenntnisse für einzelne Punkte aber auch übergreifende Zusammenhänge gewonnen werden.

Vielfalt wird so auf drei Ebenen praktiziert – auf der Ebene der Teilnehmer, des Formats und der Idee!

Erfolgsfaktoren für das Gelingen von Barcamps sind eine optimale Vorbereitung und Agendaplanung. Ohne Frage ein einwandfrei funktionierendes WLAN und weitere Technik, die von einem erfahrenen Techniker vor Ort betreut wird. Dazu kommt die Verpflegung in Form von unkompliziertem Frühstück und Mittagessen damit sich die Teil-Geber ganz auf ihre Sessions und die Gespräche miteinander konzentrieren können.

 

 

Digital Awareness gestalten – Beispiel Erreichbarkeit definieren

Digital Awareness was ist das? Wo gibt es die? Brauche ich das in meinem Unternehmen? Klar, habe ich meine Fertigungsprozesse digitalisiert und optimiert bzw. in kurzfristiger Umsetzung also sind wir doch als Profiteure der digitalen Welle mit dabei!

So denken sicherlich viele, aber schauen wir hier als Industriestandort eben nur auf die Fertigung und deren Qualität, in der wir zweifelsohne führend in der Welt sind.Digital Awareness_ilvy_Kommunikationsprozesse bewusst definieren

Digital Awareness lässt sich jedoch nur begrenzt auf Maschine und Technik anwenden. Übersetzt bedeutet sie Bewusstsein des Digitalen und fängt in den Köpfen jedes Einzelnen an! Sie hat keine harte Zahl wie Losnummer x und lässt sich nicht als Prozentwert eines Fertigstellungsgrades fassen. Sie ist ein Wahrnehmungsgrad dessen, was um uns herum passiert und inwieweit wir Entwicklungen bewusst als Teil unseres Lebens erkennen und in unsere Kommunikations-prozesse integrieren.

Ein Aspekt der digital Awareness ist die Erreichbarkeit im arbeitsbezogenen Kontext. Zu definieren ist hier wann bin ich für wen mit welcher Reaktionszeit und in welchem medialen Kanal erreichbar?

Dabei erkennen wir an diesem spezifischen Aspekt bereits, dass es ohne Grundabsprachen zwischen Führung und Mitarbeitern nicht geht. Grauzonen der Erreichbarkeit gilt es durch konkrete Definitionen von Erreichbarkeit in arbeitsbezogenen Situationen zu ersetzen (Die Rechtsprechung wir hierzu in den kommenden Jahren ‚arbeitsplatzbezogene Situation‘ näher definieren.‘). Hierin liegt jedoch bekanntermaßen die größte Herausforderung: Was muss ich standardisieren um Abläufe effizient zu halten und was muss ich flexibel belassen, um a) die Selbststeuerung des Mitarbeiters als motivationalen Faktor und b) meine Anpassungsfähigkeit an mein sich im Wandel befindendes Geschäftsfeld bewahren will.

Den ersten Schritt gehen wir, indem wir uns physisch mit unserer digitalen Erreichbarkeit auseinander-setzen. Eben mit dem Ziel die richtigen Fragen am Beispiel der Erreichbarkeit auf den Tisch zu bringen und anhand dessen einen gemeinsamen Fahrplan zu entwicklen.

Gelingt uns der Fahrplan, so geht es damit auf die Straße, d. h. ins operative Geschäft. In einem Lernprozess aus Erfahrungen sammeln, Fehler machen und diese reflektieren und teilen, teilen, teilen entwickeln wir so Meter für Meter unseren Fahrstil – our culture in times of digitalization!