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ilvy in der Podiumsdiskussion BVMW in Hamburg

Der Fachkräftemangel ist für etliche Unternehmen inzwischen Realität. Besonders Handwerksbetriebe, die IT-Branche, die Gastronomie und der Gesundheitsbereich sind betroffen. Zum 1. März tritt das Fachkräfteeinwanderungsgesetz in Kraft. Damit verbindet sich die Frage: Kann die Anwerbung internationaler Fachkräfte ein Schritt sein, den Fachkräftemangel zu beheben?

Unter dieser Frage stand der Abend am 28.1. 2020 für den die WBS Training, als Gastgeber ihre Räumlichkeiten zur Verfügung stellte. Unter der Moderation von Ute Lorenzen, Inhaberin von impu.l.s Organisationsberatung und Geschäftsführerin von impact virtual coaching  hatten sich Experten aus drei Bereichen als Veranstalter für diesen Abend zusammengetan, um dieser Frage auf den Grund zu gehen. Claudius Brenneisen, Fachanwalt für Migrationsrecht, Petra Niemann, Expertin für Internationale Rekrutierung bei der WBS, sowie Erika Shishido Lohmann von ilvy intercultural HR gemeinsam mit Ute Lorenzen für den Bereich interkulturelle Personal- und Organisationsentwicklung. Mit von der Partie war auch Ewald Aukes, FDP Mitglied der Hamburger Bürgerschaft, um den Blick aus politischer Perspektive beizusteuern.

Das Thema des Abends wurde in einem World Café Format gestaltet und anschließend mit prägnanten Vorträgen, die Fragen der Teilnehmer beantworten: welche Rahmenbedingungen sind durch das neue Gesetz gegeben, was muss bei der Rekrutierung bedacht werden und wie kann schließlich die Einbindung der internationalen Fachkräfte so gelingen, dass diese auch dauerhaft bleiben?

Herr Brenneisen eröffnete die Vortragsrunde und beantwortete die konkreten Fragen zum Fachkräfteeinwanderungsgesetz, wobei dabei ein Schwerpunkt war, inwiefern das Verfahren für Unternehmen und Fachkräfte einfacher und schneller gestaltet werden wird. Genau dort in Form des „Beschleunigten Fachkräfteverfahrens“ liegen die größten Hoffnungen auf Verbesserungen. Die Bundesländer sind dabei zentrale Stellen einzurichten, um die Visaverfahren transparenter, serviceorientierter und schneller zu gestalten. Dabei sollen Zeugnisanerkennungen, Familiennachzug und andere verwandte Punkte mit abgearbeitet werden. Weitere Fragen drehten sich um den „Spurwechsel“, also die Möglichkeit für Geflüchtete in einen Titel zur Erwerbstätigkeit zu wechseln. Dies wird auch nach neuer Gesetzeslage kaum bzw. lediglich über eine abgeschlossene Berufsausbildung in Deutschland möglich sein. Für den Bereich der unqualifizierten Beschäftigung, wo es ebenfalls Engpässe gibt, wird es ebenfalls keine Erleichterungen geben. Schließlich drehten sich Fragen um den Ablauf des Verfahrens mit den beteiligten Botschaften, Ausländerbehörden und der Bundesagentur für Arbeit und wie teilweise z.B. durch Vertragsgestaltung und Lohnanpassung die Chancen auf Visaerteilung und Zustimmung erhöht werden können.

Zum Punkt Rekrutierung betonte Frau Niemann die Notwendigkeit, dass Unternehmen im Vorfeld sehr genau beschreiben, für welche Tätigkeit eine Fachkraft gesucht wird, welche Berufserfahrung und Ausbildung Voraussetzung ist und was ggf. durch Einarbeitung oder Fortbildung nachzuholen ist. Zu prüfen ist weiter die Akzeptanz der Familie und die Bereitschaft sich wirklich auf eine neue Kultur und Lebensumgebung einzulassen und die deutsche Sprache zu erlernen. Letzteres wird oft leider unterschätzt. Rekrutierungsaktivitäten kann grundsätzlich jedes Unternehmen selbst auf den Weg bringen beispielsweise durch die Teilnahme an Jobbörsen im Ausland, Ausschreibung von Positionen in sozialen Netzwerken oder Kooperationen mit Universitäten und berufsbildenden Schulen. Allerdings ist der Aufwand nicht zu unterschätzen (Beratung, Sprache, Visum, Übersetzung usw.). Dafür muss eigens erfahrenes Personal vorgehalten werden. Deutsche Betriebe sind generell attraktiv für ausländische Bewerber, wenn seriöse Arbeitsbedingungen angeboten werden und Unterstützung bei der Integration.

Frau Shishido beantwortete die verschiedenen aus dem Publikum kommenden Fragen bzgl. der Gestaltung der Pre-Boarding-, der Einarbeitungsphase und der nachhaltigen Integration. Im Falle internationaler Mitarbeiter bedarf dies besonderer Beachtung und Aufmerksamkeit. Wie die Kommunikation gestaltet werden muss, damit Verständigung von Anfang an gewährleistet ist auch wenn die sprachlichen Kompetenzen noch verbessert werden müssen, ob es in manchen Branchen größere interkultureller Sensibilisierungen braucht als in anderen, waren weitere Fragen. Häufige Reibungspunkte der Integration sind erfahrungsgemäß unterschiedliche Arbeitsstile, Erwartungen an die Führungskraft oder auch ein unterschiedliches Zeitverständnis. Hier geht es darum, dass neue Mitarbeiter*innen Ihre persönlichen, beruflichen und kulturellen Erwartungen, ihre Wünschen sowie Ihre Perspektiven mit ihrem neuen Arbeitgeber, mit der Führungskraft aber auch im Team abgleichen können. Je früher über die Erwartungen gesprochen wird, desto besser gelingt die Integration.

Damit die Beschäftigung internationaler Fachkräfte ein effektiver Lösungsschritt gegen den Fachkräftemangel werden kann, muss es, das war die Überzeugung der Experten, in allen drei Bereichen gelingen. Es braucht einen kundigen Umgang mit den gesetzlichen Rahmenbedingungen, einen informierten Rekrutierungsprozess, und eine kultursensible Integrationsphase in das Unternehmen. Viele Mittelständler stehen noch am Anfang dieses Prozesses, der Bundesverband Mittelständische Wirtschaft könnte hier wertvolle Informations- und Unterstützungsarbeit leisten. Dies wurde auch von Ewald Aukes betont: in den nächsten Monaten sind Verbände, Kammern und Innungen aufgerufen, kleine und mittlere Unternehmen zu informieren und zu beraten und gemeinsam mit staatlichen Stellen Strategien zu erarbeiten, damit internationale Fachkräfte den Weg nach Deutschland finden.

Frohe Weihnachten

Virtuelle Kommunikation: Digital kommunizieren lernen

Wofür wir also zuerst sensibilisieren möchten ist, dass virtuelle Kommunikation die Erweiterung der Kommunikationsbreite ist, die wir tagtäglich beruflich und privat unterhalten. In Ihrer Offline-Kommunikation pflegen Sie im Büro in der Kaffee-Ecke das persönliche Gespräch. Wenn Sie sich im Strategiemeeting mit den anderen Abteilungsleitern auch privat austauschen und dann ins Thema gehen, werden Sie als Mensch greifbar. Und wennn Sie erst nickend zuhören und Ihnen schließlich das Staunen ins Gesicht geschrieben steht, bauen Sie eine Beziehung auf und zeigen echtes Interesse.

Virtuelle Kommunikation funktioniert wunderbar, wenn alle Gesprächsteilnehmer wahrgenommen und sichtbar werden. Neben der funktionierenden Technik und dem optimalen Sachfokus sind Aufbau und Unterhaltung der sozialen Nähe der entscheidende Erfolgsfaktor, um virtuelle Kommunikation gelingen zu lassen. Mehr hier

VirtuelleTeams – Was charakterisiert virtuelle Teams?

Ein virtuelles Tem ist dadurch definiert, dass seine Mitglieder an unterschiedlichen bis global verteilten Standorten sitzen.    

Virtuelle Teams arbeiten weiträumig geografisch verteilt

Virtuelle Teams lassen sich mit Blick in den Duden als ein ‘nicht in Wirklichkeit vorhandenes, aber dennoch echt erscheinendes Team beschreiben. Da wir diese immer häufiger praktizierte Art der Zusammenarbeit selbst leben und in unseren Trainings und Workshops rund um virtuelle Teams eben diese Realität mit unseren Teilnehmern individuell gestalten, versuchen wir uns an dieser Stelle an einer eigenen knackigen Beschreibung.

Virtuelle Teams sind im Gegensatz zu einem Präsenzteam oder auch sogenannten stationären Team auf mehrere Standorte verteilt. Der Spannweite der Standortverteilgung sind hier dank moderner Informations- und Kommunikaitionstechnologien keine Grenzen gesetzt. Regional können Sales Representatives ein virtuelles Team bilden, gleichermaßen gibt es aber auch global verteilte Teams, in dem die Teammitglieder eine komplexe strategische Tätigkeit ausüben und individuell mehrere Funktionen innehaben.

Virtuelle Teams können sich aus mehrsprachigen, multikulturellen Teammitgliedern zusammensetzen

Mit der geographisch weiträumigen Verteilung der Teammitglieder kann eine kulturelle Diversität einhergehen. Das bedeutet, dass die Teammitglieder aus unterschiedlichen Regionen eines Landes kommen können. Auch dort gilt es sensibilisiert zu sein und unterschiedlichen Kommunikationsformen und Arbeitsstilen Aufmerksamkeit für das Gelingen der Zusammenarbeit auf Distanz zu schenken. Das Team kann sich – und das mag der häufigere Fall sein – aus Personengruppen mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen und somit unterschiedlichen Sprachen, die in das virtuelle Team eingebracht werden, zusammensetzen. In diesem Fall sprechen wir von internationalen Teams, bei denen die Verteilung sich auf verschiedene Kontinente erstrecken kann.

Virtuelle Teams können über mehrere Zeitzonen verteilt sein

Sind wir beim internationalen Team angelangt ist es nur noch ein kurzer Schritt zu erkennen, dass die Teammitglieder in unterschiedlichen Zeitzonen leben und arbeiten. Daraus ergibt sich einer erhöhter Koordinationsbedarf von Terminen und die faire und variierende Belastung der Teammitglieder gegebenenfalls ein virtuelles Meeting in den späten Abendstunden wahrzunehmen, um so das ganze Team synchron zu erreichen.

Virtuelle Teams nutzen intensiv moderne Informations- und Kommunikationstechnologie

Technologiegestützte Kommunikation und Zusammenarbeit lässt den Austausch zwischen den Teammitgliedern eines virtuellen Teams überhaupt erst stattfinden. Für das virtuelle Meeting wird eine webbasierte Meetingsoftware eingesetzt, für die gemeinsame Projektdokumentation wird ein Sharepoint genutzt und in der eins-zu-eins Kommunikation ist die gute alte Email nach wie vor das vorherrschende Kommunikationsmedium. Chat und Messenger untertstützen den Smalltalk und gegen Raum für Informelles, um den Social Glue zwischen den Teammitgliedern herzustellen und auf räumlichhe Distanz die gefühlte Distanz abzubauen.

 

 

 

Diversity Management – Definition und Nutzen

Das Ziel von Diversity Management lässt sich recht einfach beschreiben. Kurzum ist es die wirtschaftliche Nutzbarmachung von kultureller und personeller Vielfalt der Mitarbeiter eines Unternehmens durch Wertschätzung und gezielte Förderung. Vielfalt liegt in der Beschäftigung von Menschen mit Migrationshintergrund, Frauen, Behinderten und Älteren. Mit Diversity Management wird somit die demografische Vielfalt des unternehmerischen Geschäftsfeldes reflektiert.

Dazu gilt es zunächst ein genaues Bild des Geschäftsfeldes mit seinen Absatzmärkten, Kundengruppen, Produkten, Dienstleistungen, Lieferanten und anderen Geschäftspartnern auf der Mikroebene zu haben. Werden die Kundengruppen älter und kulturell heterogener? Wird das Produkt überwiegend von jungen Frauen nachgefragt? Werden bei den Lieferanten Menschen mit Behinderungen beschäftigt und setzt sich dies in der eigenen Organisation fort?

Auf der Makroebene stellen die Globalisierung von Warenströmen, die Internationalisierung von Wirtschaftsbeziehungen, Mergers & Acquisitions sowie der Wettbewerb um Marktanteile und hochqualifizierte Arbeitskräfte die Rahmenbedingungen für Diversity Management dar. Entlang dieser Prozesse und Entwicklungen bestehen vielfältiges lokales Wissen und spezifische Expertise das Mitarbeiter einbringen. Mit dem Zugang zu Informationen und Hintergründen durch die Informations- und Kommunikationstechnologien besteht die Gefahr, dass eine kulturelle oder personelle Homogenität insbesondere am ‘Point of Sale’ oder auch an Unternehmenshauptstandorten als nicht mehr zeitgemäß bzw. nicht authentisch erscheint. In der Folge kommt es zu einer negativen Außenwahrnehmung des Unternehmens, was in wettbewerbsintensiven Märkten zu Umsatzeinbrüchen führen kann. Unternehmen die eine konsistente Corporate Social Responsability- Strategie eingeführt haben, sind auch im Diversity Management sensibilisiert und nutzen die Chancen und Vorteile der Beschäftigung einer heterogenen Belegschaft.

Was sind auf ein paar Punkte zusammengefasst die markantesten Vorteile des Diversity Management?

Mit Diversity Management steigt die Entwicklungsfähigkeit einer Organisation. In der Anerkennung jedes einzelnen Mitarbeiters und dem Respekt vor seiner kulturellen bzw. personellen Besonderheit trainieren Unternehmen ihre Wahrnehmung, pflegen eine Vielfältigkeit wiederspiegelnde Form der Kommunikation und Zusammenarbeit und lassen vielperspektivische Deutungen zu. Gehen Entwicklungen in eine negative Richtung sind sie tendenziell in der Lage dieses schneller wahrzunehmen, zu artikulieren, gemeinsame Handlungsstrategien zu entwickeln und diese offen zu deuten und zu bewerten. In kleiner Dimension heißt dies, dass Teambuilding vor dem Hintergrund dieser offenen und entwicklungsfähigen Organisationskultur vereinfacht wird. In eine größerere Dimension übertragen bedeutet dies, dass Kulturwandel auf Unternehmensebene auf geringere Widerstände treffen kann.

Mit Diversity Management steigt die Fähigkeit zu Collaboration & Innovation bei der Belegschaft. Teams werden immer heterogener zusammengesetzt. Wir nennen sie multikulturelle Teams, internationale Teams oder bei standortübergreifendem Charakter ‘virtuelle Teams. Sie sind in gesteigertem Maße in der Lage aus verschiedenen Blickwinkeln an einer Problemlösung zu arbeiten und so nachhaltigere Ergebnisse als homogene Teams zu erzielen. Um dies zu erreichen besteht die Herausforderung im passenden Kompetenzmix der Teammitglieder.

Diversity Management ermöglicht schließlich auch unternehmerisches Wachstum. Der Zugang zu neuen Märkten aber auch das Bestehen in sich verändernden Märkten fordert eine vielfältige Belegschaft, die die Zusammensetzung der Marktteilnehmer wiederspiegelt sowie das Wissen besitzt diese Märkte zu erschließen und zu bewirtschaften.